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金融危机悲情CEO排行榜
http://www.ttpaihang.com   2010-05-21   中国新时代

NO.1 替罪羊:理查德·富尔德


  不久前,前雷曼兄弟董事长兼首席执行官理查德·富尔德的一位助手向美国媒体发出了一份电子邮件,该邮件称理查德·富尔德已经在纽约的一家投资公司重新上岗,但邮件未透露理查德·富尔德担任的具体职务

  悲情指数:★★★★★

  前雷曼兄弟董事长兼首席执行官理查德· 富尔德刚愎自用,一度普遍被舆论认为是本次金融危机的罪魁祸首之一,不过随着时间的推移,人们渐渐开始原谅他曾经犯下的过错

  人们对于2008年9月雷曼兄弟破产案至今仍然记忆犹新,这桩美国历史上最大的破产案导致美国的金融体系陷入巨变,事发之后,富尔德被指责为是导致美国金融危机的罪魁祸首。不过随着时间的推移,当人们重新审视这场金融危机的时候,对富尔德的愤怒也已经渐渐平息。

  “华尔街的斗牛犬”

  富尔德曾经被人称为“华尔街的斗牛犬”。2001年“9·11”期间,富尔德镇定自若地指挥员工从被撞击的世贸大厦撤离,并且果断地将雷曼兄弟总部转移至一家酒店,快速恢复了公司的业务,这段经历曾经在华尔街被传为佳话,富尔德也因而被美国人看成是美国的英雄,关于他的故事曾经在美国的媒体上广为传播。

  富尔德出生于纽约的一个犹太裔家庭,早年就读于美国科罗拉多大学。读大学的时候,富尔德曾经梦想做一名试飞员或航天工程师,但由于无法忍受军队中严格的规章制度,他最终放弃了这个梦想。

  1966年,富尔德进入雷曼兄弟实习,1969年正式加入雷曼兄弟,成为商业票据交易员。其后的数十年时间里,富尔德都没有离开过雷曼兄弟。有人形容,富尔德和雷曼兄弟就如同“生命共同体”。

  在雷曼兄弟里紧张工作的同时,富尔德还利用业余时间就读于纽约大学斯特恩商学院,并于1973年获工商管理硕士学位。富尔德的勤奋得到了当时雷曼兄弟的首席执行官刘易斯·格拉克斯曼的赏识。在格拉克斯曼的提携下,富尔德步步高升,到上世纪80年代初时,富尔德就执掌了雷曼兄弟的固定收益和股权部门,统管整个公司的交易业务。

  1973年,全球遭遇石油危机,世界经济停滞不前,雷曼兄弟也接连犯错,公司连年亏损。1984年,雷曼兄弟被美国运通公司并购。十年后的1994年,雷曼兄弟脱离美国运通,再次成为独立运作的投资银行。这一年,富尔德出任雷曼兄弟的首席执行官,这是他职业生涯中的一个重要转折点。

  此后,富尔德不负众望地交出了一张漂亮的答卷——富尔德上任14年,把雷曼兄弟从一家濒临倒闭的小型债券交易商,变成一个经营资产管理、证券交易的多元化金融巨人,成为华尔街第四大投资银行,其股价1994年至2007年一共上升了17倍!其间,富尔德带领雷曼兄弟成功度过了亚洲金融风暴、9·11事件等危机。

  2006年前后,富尔德达到了自己事业的顶峰。美国《商业周刊》曾经评价雷曼兄弟:“同六七年前相比,雷曼兄弟的业务已经大大多元化了,而且其在运营方面也显示出极度的自律。富尔德重塑了雷曼兄弟的企业文化,他如何领导雷曼兄弟走出困境的故事非常有教益,值得华尔街的同行们学习。”彭博社的统计显示,2007年雷曼兄弟已经成为伦敦证交所的最大交易商。

  首先倒下的大块头

  富尔德在同事中还有个绰号叫“大金刚”,因为富尔德身材高大,喜爱举重,而且做任何投资决定都快、狠、准,并经常能获得丰厚的回报。不过“大金刚”也是一个双关语,同时也指富尔德如同大金刚般刚愎自用。

  人们常说投资银行业是一个艰难的行业,要想在这个行业里崭露头角,你就必须比别人更坚强,也更强硬。而富尔德就“比钉子还强硬”。在言谈中,富尔德经常喜欢用战争作比喻,在2007年10月接受《纽约时报》记者的访谈中,他说,“我从不认为我们是在公园中漫步,每一天都是一场战役,每一天我们都要全力以赴,保护客户,保护公司,不遗余力。”

  但过度的自信,往往导致失败的下场,富尔德也不例外。站在2008年9月来看,富尔德此前的成功都不过是在为他的失败做注脚。

  2004年,美国房地产市场火爆的时候,富尔德花1300万美元买下佛罗里达州木星岛上一块约三英亩的土地。但根据4年之后2008年的一份美国房地产报告显示,这块土地价值已下降33%,如果2008年买这块地,仅需要900万美元。

  但当时富尔德根本看不到这一点,与很多华尔街同行一样,他仍然热衷于将房地产抵押贷款转换为债券,并且购买这些金融衍生债券。富尔德高估了美国房地产市场能够带来的收益,在美国房地产市场由欣欣向荣走向泡沫化的时候,雷曼兄弟手里却有大量无法处理的“有毒资产”。

  富尔德自负的性格也导致雷曼兄弟的危机一发不可收拾。美国房地产次级贷款的问题暴露出来之后,富尔德对危机仍毫无意识,一直拒绝出售雷曼兄弟手中的相关资产,希望再赌一把,结果导致破产前雷曼兄弟的不良资产一度高达78亿美元!

  即便如此,富尔德仍然沉醉在雷曼兄弟的光荣历史中,拒绝接受能够让雷曼脱困的入股提议。破产前,富尔德本有机会把雷曼兄弟25%股份卖给韩国开发银行,以获取40至60亿美元资金,但富尔德以价格过低为由,将其拒之门外。他还以同样理由,拒绝了中国中信集团购买雷曼兄弟半数股份的建议。

  富尔德领导的雷曼兄弟曾经自诩为“全球金融的创新者”。对大多数投资者来说,没有人会想到这家拥有158年历史的老店会倒闭,雷曼兄弟破产的消息一出,全球金融界无不震惊,全球股市连续16天都以暴跌收场,金融危机自此开始席卷全球。

  仍然在纽约坚守

  具有讽刺意味的是,经监管部门批准,在雷曼兄弟破产前,富尔德以每股约20美分的价格卖掉了自己手中所持有的200多万股雷曼兄弟股份。报告显示,他只得到了52.5万美元。而这些股票在2008年年初的时候市值仍然超过1.45亿美元。也许,富尔德的好运气已经从此离他而去。

  在宣布雷曼兄弟破产同时,富尔德给雷曼兄弟的员工发了一封致歉信。在信中,富尔德写道,“我知道这对所有的人来说,都非常痛苦,无论是私人感情上,还是财务上。就这些方面来说,我同样感觉非常糟糕。”

  虽然巴克莱银行最终同意收购雷曼兄弟旗下的美国经纪业务,这至少拯救了雷曼兄弟的一部分,但仍然有数千名员工因破产而失业。一些员工对公司倒闭异常愤怒,声称要揍富尔德,当时警方不得不加强了对富尔德的保卫措施。

  雷曼兄弟宣布破产之后,在雷曼兄弟总部大楼外面,一名画家为愤怒的员工提供了一个发泄渠道。他展示了一张富尔德的巨幅肖像画,让人们在上面签名留言。结果人们在肖像画上写满了对富尔德的讽刺挖苦之词,一名员工写道,是富尔德打开了潘多拉的盒子,成了金融危机的罪魁祸首。

  在金融危机爆发后的几个月时间里,很多不明真相的美国民众也认为富尔德是这次金融危机的罪魁祸首,对他充满了怨愤之情。不过后来美国金融界人士也承认,金融危机是由于美国过度发行房地产次级债券所导致的,当次级债的漫天洪水席卷而来的时候,雷曼兄弟不过是最先溃坝的而已。就连美国前财政部长鲍尔森也承认,应该让上帝的归上帝,凯撒的归凯撒,没必要让富尔德的肩头压上如此沉重的担子。

  据《华尔街日报》报道,在协助完成雷曼兄弟的破产工作之后,富尔德一直在寻找新的栖身之处,尽管已经今非昔比,但富尔德仍然坚守在纽约,经常有人看到富尔德在曼哈顿中城的餐馆吃午餐,只不过外界目前对他的新工作还知之甚少。

NO.2 刘易斯丢了董事长帅印



  因为刘易斯的错误判断,导致美国银行收购美林证券,并遭受了巨大损失,而且美林证券越来越大的资金黑洞也使得美国银行在此次危机初期的良好表现被侵蚀殆尽

  悲情指数:★★★

成也并购,败也并购。通过并购,刘易斯让美国银行成为美国最大的商业银行,创造了美国银行的神话,然而也是由于并购,再加上不期而至的金融危机,美国银行17年来首次出现了季度亏损。被免去了董事长职务的刘易斯也许离他黯然离开美国银行的日子已经不远了

  肯·刘易斯之所以去意已决,是因为他觉得美国银行的股东们已经不再信任他了。今年4月29日,在股东大会上,股东们罢免了刘易斯的美国银行董事长职务,只给他保留了首席执行官的一职。美国银行董事会成员、美国亚特兰大莫尔豪斯学院名誉院长梅西当选为美国银行新任董事长。

  虽然在公司日常运营方面,刘易斯仍然处于掌舵人的位置,但他已经对美国银行的董事们表示,他打算在适当的时候辞去公司CEO一职,最早在本轮金融危机结束后就离开,最迟则在3年后。

  银行家的楷模

  刘易斯的耳边曾经充满了溢美之词,一位作者曾经这样描述刘易斯,“这位美国银行的董事长兼首席执行官凭着自己的倔强意志甚至是偏执,将一个庞大的金融旗舰不断地导向新的天地,其前行中的每一步都能让人领略到一名国际顶级银行家面向未来的过人胆识。”

  1998年,美国银行前董事长麦科尔出资620亿美元,一口吃进了位于美国北卡罗莱纳州的国民银行,制造了当时轰动全美的企业合并新闻,刘易斯当时是这宗交易的主要参与者之一。

  在外界看来,年岁已高的麦科尔为自己当年的隐退划上了一个惊天动地的句号,但他留下来的“一地鸡毛”却给他精心培养的接班人刘易斯出了一道非同寻常的难题。

  当然,刘易斯并非无能之辈。他首先统一了两家银行的业务,很快又开展了以壮大新组织机能为核心的并购整合步伐,推行组织结构与权力分配的扁平化,以及创造银行优质服务的“六西格玛模式”,提升了整合后美国银行的市场竞争力。

  2001年,刘易斯正式担任美国银行董事长兼首席执行官。此时,他已经在并购整合中积累了相当多的经验,他看好通过并购来提升美国银行的市场份额,当然不会停止并购的脚步。上任之后,刘易斯用一张白纸列出所有他想收购的公司,其强悍的风格在后来的一系列并购中表露无遗。

  2003年,刘易斯出手收购波士顿舰队金融公司,这是美国银行业历史上的第三大并购案。让刘易斯最开心的是,通过此次战役,美国银行成了全美最大的零售银行和全美第二大商业银行。在一次高管协调会上,刘易斯掩饰不住地说,“从现在开始,我们才能算是名副其实的美国银行!”

  2005年,美国银行又以350亿美元收购了信用卡发卡公司MBNA;2007年,美国银行再接再厉,收购了位于美国中部城市芝加哥的拉塞尔银行;即便是在次贷危机逐步现形的2008年年初,刘易斯仍然力排众议,以25亿美元的价格收购了陷入困境的美国全国金融公司,一举确立了美国银行在房地产信贷领域的重要地位。

  在刘易斯担任美国银行董事长的8年时间里,美国银行的销售额从330亿美元增长到660亿美元,净利润也翻了一番,达到150亿美元。

  在做人方面,刘易斯所展示出来的严谨与勤勉形象颇得人心。《华尔街日报》曾经评价,“刘易斯是一位新型的CEO,他不玩花哨动作,只是默默地帮助这家巨型银行创造利润。”

  美国银行的同事对于刘易斯的评价也颇为中肯,“他不是那种象牙塔里的CEO,他甘愿让自己跳到事物之中,终日忙碌。他是个重视具体细节的领导人,没有那种只翘着腿喝茶的大牌派头。”而让同行倍感钦佩的是,刘易斯从来不给自己发任何特别奖金,而且几年前他还取消了自己与美国银行雇用合同中的部分条款,放弃这些条款意味着当刘易斯离开美国银行董事长兼CEO位置的时候,不会像华尔街其他银行家那样,能拿到一笔相当可观的报酬。

  其实这并没有影响到刘易斯的薪酬,美国银行的股东们仍然每年支付给刘易斯9980万美元的薪酬,这在华尔街的银行家中仍排名第一。不过,独特的个人魅力和谦让态度还是让刘易斯赢得了外界的阵阵掌声。《财富》杂志推出的全球25位杰出商业银行领袖名单里,刘易斯位列其中。即便是在金融危机已经爆发的去年年底,刘易斯还被《美国银行家》杂志评选为“2008年年度银行家”。

  “最大胆的抄底之手”

  2007年初,刘易斯曾经开价1000亿收购美林证券,但遭到了美林证券当时的CEO奥尼尔的拒绝。美林证券是世界著名的证券零售商和投行,对于并购高手刘易斯来说,美林证券是他心仪已久的目标之一。

  机会终于来了。2008年9月,尽管美国银行也在次贷危机中遭受了损失,但刘易斯仍然利用美林证券的股价大幅下跌之机,闪电收购美林证券。这一果敢之举被人称为“最大胆的抄底之手”。谈起这起收购,刘易斯当时表示,“这笔收购是绝无仅有的时机,收购价格非常有吸引力”。

  当时刘易斯对美国经济的未来充满信心,他认为,“美国经济在2008年能够走出衰退期,我继续保持谨慎乐观的态度”。在他看来,尽管在2008上半年,美国经济显得很疲软,但从全年来看,增长还是会很可观的。也许这就是刘易斯在次贷危机人人自危的情况下,仍然去大手笔收购的原因。

  显然,刘易斯错误地判断了形势。

  随着金融危机的加深,美林证券越来越深地陷入泥潭之中。其在今年2月提交给美国证交会(SEC)的一份文件显示,2008年第四季度其亏损额高达158.4亿美元。华尔街分析人士认为,美林证券的损失主要源于前几年留下的不良资产,随着金融危机的加深,美林证券也许将面临更多的资产损失。

  因为刘易斯的错误判断而收购美林证券,导致美国银行遭受了巨大损失,而且美林证券越来越大的资金黑洞也使得美国银行在此次危机初期的良好表现被侵蚀殆尽。

  美国银行今年2月公布的财报显示,受收购美林证券交易的拖累,该银行2008年第四季度亏损达23.9亿美元,合每股亏损48美分,创下17年来首次季度亏损。美国银行开始走下坡路了,这严重打击了其股东们的信心。

  而刘易斯也因为在金融危机已经爆发,但仍然坚持收购美林证券而饱受指责。在接受英国《金融时报》采访时,刘易斯也公开承认,美国银行向美国政府申请200亿美元资金去收购美林证券是一个“战略性错误”。

  事实上,金融危机爆发以来美国银行的业绩就已处于下行通道之中,已经连续四个季度业绩下滑,其股价在2008年狂跌了超过90%,从每股37美元一度跌至今年2月份的每股2.53美元。刘易斯也坦承,目前是他自担任美国银行董事长以来,最为困难的时期。

  离出局为时不远

  美国银行的惨败,令市场信心遭受严重打击。摆在刘易斯面前的已经不只是巨额亏损,还有一浪高过一浪的下台呼声。

  4月29日,美国银行董事会股东最终投票决定,免去刘易斯的董事长职务,只留任首席执行官一职。不过有媒体猜测,此举很可能是刘易斯最终被罢免CEO的先兆。因为在标普500指数成份股公司中,这是第一起公司在股东要求下被迫剥离CEO兼任董事长职务的案例。

  由于美国银行的市值2008年大幅度缩水,有一些分析师和投资者猜测,刘易斯可能被迫辞职。不过刘易斯此前接受《金融时报》采访时称,他将留任美国银行首席执行官一职,直到还清其在美国银行期间,向美国政府借来的450亿美元资金,这大概需要两到三年时间。

  股东们认为,当初刘易斯决定收购美林证券的决定过于草率,令美国银行承担了更多风险和损失。但也有消息称,是美国监管当局将刘易斯推下了火坑。美国政府试图拯救陷入困境的美林证券,才会借钱给美国银行,让其充当“白马王子”,去拯救美林证券。据说,美国前财政部长鲍尔森曾要求刘易斯对美林证券的亏损保持沉默,以免导致并购交易破产。不过这些说法查无实据,美国银行的股东们并不愿意相信刘易斯的解释。

  如今,美国银行在美国拥有5800家分行,是花旗银行的6倍;通过不断地并购扩张,美国银行的资产规模也已经超越长期居于同行业领先地位的花旗集团,成为美国市值最高的银行。刘易斯不但创造了自己职业的神化,同时也创造了美国银行的神话,然而不期而至的金融危机将这一切统统都打碎了,刘易斯黯然离开的日子也已经不远了。

  对接二连三的打击刘易斯会有怎样的感受,他不说没有人会知道。但从小家境贫寒、父母离异而不得不靠打零工维持生计的他,按理不会被困难击倒。刘易斯从前是在邻居和亲朋好友的资助下才勉强读完美国乔治亚州立大学的,后因成绩优异而被美国银行选中,进入了美国银行。其后,他没有更换过公司和职业。他从信贷分析员做到信贷业务主管,从公司总运营官做到董事长兼首席执行官。对他而言,虽然前途暗淡,但绝不缺乏重新出发的资本与实力.

NO.3 戴维·莫菲特:危机的“元凶”?



  舆论普遍认为,房地美的无度贷款、松懈管理是引发此次次贷危机的导火索之一

  悲情指数:★★★★★

2008年9月,政府接管房地美后,戴维· 莫菲特被任命为公司的首席执行官,直到2009年3月,宣布辞职,他上任只有区区半年的时间。事实上,奥巴马政府已经把房地美改造成了美国政府的一个分支机构。政府监管部门命令公司负责修改抵押贷款方案条款,购买更多的贷款,重新资助数百万处于风险中的房主,并且也要放松内部风险控制政策,以便能接受更多有问题的借贷人。在四面八方巨大的压力下,上任仅六个月的戴维·莫菲特不得不宣布走人。

  据2008年房地美德财报显示,公司第四季度净亏损达239亿美元。在巨大的压力下,上任仅六个月的房地美首席执行官戴维·莫菲特(David Moffett)不得不宣布辞职。

  危机重创

  房地美旧名联邦住房抵押贷款公司,1970年由国会成立,是美国政府赞助的第二大企业。它以及它的姊妹公司房利美是美国的抵押贷款巨头,近几年来,这两家公司拥有超过500万的租贷客户,持有或担保的住房抵押贷款总额超过5万亿美元。可以说,几乎全美国超过一半的抵押贷款都由它们发放。而其中公司的多数资产还被打包成各类证券产品在二级市场上出售给了其他各类投资机构。

  2008年受美国房地产市场泡沫破裂的冲击,加之涉足高风险的房贷投资,房地美在次贷风波中遭遇巨额的损失,陷入全面危机。

  在今年3月房地美公布的财报中显示,该公司2008财年第四季度净亏损额为239亿美元,每股亏损7.37美元,这一业绩远远比不上去年同期。2007财年第四季度,房地美净亏损24亿美元,每股亏损3.97美元。在房地美发表的声明中称,这一亏损直接导致了其资产价值将进一步低于负债。过去一年里,包括外国中央银行在内的外国债权人都在纷纷减持房地美的债券。而这种状况在2009年并不会出现好转。2009年的一季度,对房地美而言,又是一个艰难的季度,房价的下跌、经济疲软将继续对房地美的业绩产生打压。

  房地美状况的恶化,将会直接影响到美国整个房屋贷款市场的正常运转。如果房地美因为资不抵债而不得不进行破产清算的话,除大量股东和债券投资者将蒙受巨大受损外,整个美国的住房融资市场和房地产市场也将会遭受到直接的打击,此外,冲击波还可能蔓延到其他信贷市场乃至整个金融体系,其破坏力恐怕要超过“次贷危机”。

  因此,2008年9月,美国政府接管了房地美公司的控制权。事实上,奥巴马政府已经把房地美改造成了美国政府的一个分支机构。政府监管部门命令公司负责修改抵押贷款方案条款,购买更多的贷款,重新资助数百万处于风险中的房主,并且也要放松内部风险控制政策,以便能接受更多有问题的借贷人。自政府接管以来,房地美内部一直面临着执行这些政策计划的压力,而房地美究竟有多大的能力能重新实现盈利,完全有赖于政府还将在多长时间里继续利用该公司推进其拯救房市的计划。

  除此之外,这些行动也给房地美公司带来了很多附带损害。今年3月,首席执行官戴维·莫菲特宣布离职。是对监管机构做出让步,还是追求利润第一,在两者之间经常发生冲突,据说这可能是导致莫菲特辞职的主要原因。

  闪电请辞

  2008年9月,政府接管房地美后,戴维·莫菲特被任命为公司的首席执行官,直到2009年3月,宣布辞职,他上任只有区区半年的时间。看起来,眼下出任房地美的掌门并不算是一份理想的工作。

  目前,政府持有相当于“两房”80%股份的权证,而且“两房”一直大幅亏损,离政府的退出似乎还遥遥无期。由于公司处在政府的控制之下,公司高管实际上没有什么自主权,在制定公司长期策略方面,也没有什么太大的空间。并且他们获得的薪酬在首席执行官中也可能是最低的,任何总额达到每年100万美元的薪酬方案都可能会招致公众和国会的抨击。

  除此之外,房地美的所有主要决定都必须得到联邦住屋金融局(Federal Housing Finance Agency)的批准,这其中还包括高级管理人员的招聘、解聘和薪酬标准甚至是高管发表讲话或接受采访,也可能会遭到联邦住屋 金融局的否决。

  报酬低、监管严格、改革空间小,一切都要服务于政府的政策目标,房地美被视作收归国有后,首席执行官实际上已经变换了角色——只不过是在扮演监护人而已,出力不讨好。

  3月12日,戴维·莫菲特请辞后,房地美任命非执行董事长约翰·柯斯基宁(John A.Koskinen)为临时CEO,并表示公司将与美国联邦住房金融局合作寻找正式CEO的人选。但立法者和奥巴马政府对于何时结束房地美国有化这一问题却依然保持沉默,有人猜测,公司很可能将继续被置于美国政府的严格监管之下。

  这也由此引发了人们对金融行业未来发展的大争论。许多人称,如果美国政府不能或不愿从房地美公司中抽身而出,那么,它将面临着最终国有化的难题,公司的独立性也就无从谈起。

  “国有化”

  2008年9月7日,美国财政部长亨利·保尔森在新闻发布会上宣布,2008年美国国会为监管住房抵押贷款机构而批准成立的联邦住房金融局将正式接手“两房”的日常运作。同时,在需要的情况下,财政部将把国会批准向“两房”提供信贷的期限延长至2009年底,而向“两房”提供的信贷额度也可以没有上限。政府接管之后,由这两家公司借贷、担保、处理的资金占了新的住房贷款资金的80%。

  此外,美国立法者还决定许可这两家公司获得多达4000亿美元的资金。这笔金额相当于花旗、美国银行、摩根大通、通用汽车、富国银行、高盛和摩根斯坦利等公司所获得政府资金的两倍之多。这可能是有史以来美国政府干预房地产市场最大规模的行动,而这一系列举措也为房地美公司的资金补充做了了一个“终极保证”。不过,保尔森也说过,接管后“两房”的管理将不再“以股东收益最大化为目标。”房地美在政府的帮助下,虽然会平安地度过这场危机,但是可能也会付出从此国有化的代价。

  而事实上,房地美在度过这场危机后,能不能回到最初的形态上的一个关键原因在于资金问题。因为一旦成为独立的公司,房地美就必须偿还政府之前的注资和利息。即使房地美获得盈利,也要花上几十年甚至更长的时间来还清所有的政府注资,况且现在基本上没有人、也没有什么措施能够预期公司多久可以转亏为盈。

  另外,政府接管“两房”还赋予了立法者长久以来就一直追求的能力,即直接影响抵押市场。通过控制这两家公司,立法者已经获得了撬动房产市场和国家经济的杠杆。在这种巨大的诱惑面前,立法者很难放弃这种力量。共和党议员斯科特·加勒特(Scott Garrett)表示,一旦政府得到一个新的工具,它就不可能轻易放弃。现在房地美就是政府手里的这种新工具。

  目前,房地美有多个未来发展选项:一种可能是彻底的国有化,通过这种形式,政府正式管理房地美,为数百万的新房贷提供担保;另一种可能就是公私合营。一旦经济出现灾难性的问题,立法者将明确保障房产抵押市场,严厉监管房地美,以确保其进行日常的抵押融资业务。但是,不管房地美的未来是什么,都要等到这场金融风暴退去后,方能看出分晓。

NO.4 约翰·塞恩:华尔街没有永远的赢家



  曾经,他是华尔街最炙手可热的职业经理人。从高盛到纽交所,他被称为“危机处理先生”。在被聘为纽交所CEO时,他被形容拥有“广为人知的许多杰出品质,比如正直、才智和广泛的金融市场知识”

  悲情指数:★★★★

如果没有2008年的这场金融危机,约翰· 塞恩也许将凭一世英名功成身退。然而,这场金融危机摧毁的,不仅是他的声誉,还有整条华尔街。

  在华尔街,财富与欲望总是相伴而生。财富催生着一个人不断向上攀升的欲望,欲望又容易让人迷失方向,陷入巨大的财富之中。

  如果没有2008年的这场金融危机,约翰·塞恩也许将凭一世英名功成身退。然而,这场金融危机摧毁的,不仅是他的声誉,还有整条华尔街。

  曾经,他是华尔街最炙手可热的职业经理人。从高盛到纽交所,他被称为“危机处理先生”。在被聘为纽交所CEO时,他被形容拥有“广为人知的许多杰出品质,比如正直、才智和广泛的金融市场知识”。

  2007年入主美林后,约翰·塞恩虽然没能带领这家老牌投行走出次贷危机,却在金融危机全面爆发的前夜,为其找到了买家,因此被称为2008“年度最精明的交易家”。

  但是随后美林爆出的巨额亏损却让美国银行这个买家后悔不已。而塞恩赶在交易完成之前,提早为美林员工发放奖金以及不合时宜地装修办公室则成为他最后的罪证。

  一时间,他所有的功绩都被一笔抹杀,这个曾经不断革新,采取过众多成本削减方法的CEO一夜间成为奢侈的化身。

  这就是华尔街,无比残酷,又无比现实。约翰·塞恩在这里赢得过巨大的辉煌,最后却被无情地驱逐了出去。这正是——在华尔街,没有永远的赢家。

  炙手可热的经理人

  像大多数华尔街精英一样,约翰·塞恩的成长路径始于哈佛大学商学院,在拿到MBA学位后,他进入了华尔街的老牌投资银行——高盛。在此后的20年中,他一步一级,从一名普通的交易员做到了首席财务官。

  1999年5月,由于在风险控制方面表现出色,塞恩被提升为高盛集团总裁兼联席运营官。在华尔街,高盛集团总裁这一宝座无疑是财富与权力的象征。然而对于已在高盛工作了20年的塞恩而言,走到权力的顶端也意味着挑战性在减弱。他需要的是一个更能激发他工作热情,不断证明自己实力的新环境——塞恩选择了纽约证券交易所。

  但是,这却是个人人避之惟恐不及的“烂摊子”。此前,由于高层薪酬过高,导致纽交所不仅名声下滑而且不堪重负,同时交易系统存在的问题也严重影响着公司的正常发展。

  对塞恩而言,选择纽交所不仅意味着他的年薪将从2000万美元降为400万美元,还将面临着巨大的社会与工作双重压力。

  为了彻底根除之前的问题并显示自己的决心,上任之初,塞恩就主动向纽交所董事会提出大幅度降低自己的固定薪酬,而将大部分的报酬与交易所的业绩挂钩。后来的事实证明,此举不仅帮助纽交所恢复了市场声誉,也为他之后推出的一系列改革做好了铺垫。

  上任后,塞恩首先改革的是纽交所曾沿用了100多年的人工叫价交易方式。为此,他推出了以电子交易为主、人工为辅的混合交易系统,既提高了工作效率,又大大节约了成本。

  之后,塞恩又为纽交所设计了上市之路:通过收购群岛电子交易所,从而借壳上市。2006年3月8日,以NYX为代码的纽约交易所集团股票正式在纽交所交易。上市当天,纽交所集团的总市值即达126亿美元。

  在塞恩的所有改革中,最令业界震动的无疑是他力主下的纽交所并购泛欧证券交易所这项交易。2006年6月1日,纽交所和泛欧证交所达成合并协议,纽交所以77.8亿欧元并购了泛欧证交所。

  2007年 3月27日,纽交所发表声明,称已买下泛欧证交所91.42%的股份和92.22%的表决权,交易金额高达110亿美元。之后的4月4 日,纽交所-泛欧证交所在巴黎开始首个交易日。

  通过与泛欧证交所的合并,纽交所成为世界上第一个真正的全球性交易所——联合美元和欧元两种主要货币,开展跨时区交易。在3年的任职中,塞恩推出的一系列改革令这个超过200年的证券交易所又一次焕发了青春,美国媒体也又一次给予塞恩肯定的评价,称他的改革“超过了纽约交易所之前200多年改革的总和。”

  成功帮助纽交所再造辉煌,塞恩又一次证明了自己的实力,同时,他也成为华尔街炙手可热的职业经理人。

  曾经的救世主

  2007年,美国的次贷危机已经开始显现。作为华尔街最大的证券公司之一,美林集团首当其冲卷入了这场危机。2007年第三季度,美林在次级债投资领域的资产减值达79亿美元,季度亏损高达22.4亿美元,是其6年来首次出现季度亏损,也是美林集团历史上业绩最为糟糕的一个财季。公司业绩至此,美林董事会开始在私下酝酿,为集团CEO寻找一个“接班人”。

  2007年11月的一个星期天,塞恩受邀来到美林董事安·瑞丝家喝茶。在接下来的2个小时里,瑞丝和美林的临时非执行董事长阿尔贝托·克里波尔一直在努力说服塞恩,力邀他加入美林。最后,他们终于得到了想要的结果。

  其实,美林遴选委员会看好塞恩,不仅是因为他管理纽交所时的出色表现,更重要的是于高盛任职期间,塞恩在风险管理方面表现出的高超水平。

  在接受了美林集团董事会的邀请后,塞恩发表声明说:“能够有机会领导这样一个杰出的机构,我感到非常激动和荣幸。我确信我们可以携手继续扩大美林的全球业务,为我们的客户和股东带来更高价值。”

  在美林长达93年的历史中,约翰·塞恩是首位并非来自内部提拔的CEO,美林董事会无疑是下了一笔巨大的赌注。

  2007年12月1日,塞恩第一次走进美林CEO位于纽约世界金融中心4号楼顶层的办公室,顶着华尔街“危机处理先生”头衔的他,已经习惯了在危难之时被委以重任。然而,当时的塞恩恐怕想象不到,即将到来的这场金融风暴将掀翻的不是华尔街的某几家公司,而是整条华尔街!

  尽管在后来的一次电话会议中,塞恩也曾头疼地说,“这大约是我在华尔街30年来最难熬的一个季度”,但他还是像当初在纽交所上任伊始一样,推出了一系列改革举措。

  在塞恩看来,对于已经出现亏损的美林而言,资金是首先要解决的问题。因此在上任的第一个月里,他就从主权财富基金那里融资128亿美元,与之前美林因抵押贷款证券业务减记而亏损的85亿美元相抵,美林因而获得了公司正常运行的充足资金。

  其次,像很多金融危机时期的CEO一样,塞恩也举起了裁员的大刀。当时美林在全球拥有约6.3万名员工,塞恩决定实施大规模裁员计划,裁撤岗位直指问题严重的投资银行和相关业务领域。

  同时,塞恩还为美林注入了一股“新鲜血液”。在上任后的半年中,他任命了8名高层主管、9位高级银行家。从CFO、联合主管到全球交易主管,都是由他亲自挑选的精兵强将。

  在完成了人事布局后,塞恩还对所有高层管理人员进行了“洗脑”。一方面他向所有管理人员灌输风险控制的重要性,每周组织召开会议,从他本人到公司管理团队以及交易经理们都必须出席。

  此外,塞恩还要改变每个人的薪酬理念:他降低了每位高管薪酬与其分管业务之间的关联度,而将管理层的薪酬更多地与公司的整体业绩挂钩。这样一来,每个人会更看重公司整体的业务情况,而不是只盯着自己的那个部门。

  不可逆转的结果

  进入2008年中,次级债给美林带来的资金漏洞越来越大,塞恩不断采取各种措施,希望能做最后的弥补。然而,在巨浪滔天的金融海啸面前,所有的努力都于事无补。从2008年的夏天开始,美林像所有华尔街的投行一样,开始为自己的命运担忧。生死关头,他们也不得不寻找新的出路。

  2008年9月12日之前,见过各种大场面的塞恩还在告诉自己,美林不会有事,他还在筹划美林的下一步。但是,他的同行雷曼兄弟首席执行长理查德·富尔德已经坐立不安,尽管已然无望,他还是最后一次拨通了美国银行董事长肯尼斯·刘易斯的家庭电话,但是,此时对方已在刻意躲避他。

  一边,雷曼兄弟的客户在慌乱中已经开始迫不及待地将大笔资金转出;另一边,塞恩接到了财政部的电话,通知他晚上6点钟到美联储开会。

  与其他几家投行大佬一起,塞恩见到了美联储主席伯南克、纽约联储行行长盖特纳以及美国证券交易委员会主席考克斯。很快,塞恩就知道了形势的恶劣,雷曼兄弟已被认为是无药可救,他们被彻底排除在了救援名单之外。而美林如果不抓住最后的机会,寻找到合适的买家,将同3天后的雷曼兄弟一样,永远地告别华尔街。

  在美林总裁弗莱明的督促下,9月13日,塞恩主动约见了刘易斯。当天傍晚,在美国银行位于时代华纳中心的公司公寓里,塞恩与刘易斯坐在了一起。在清楚刘易斯已对雷曼兄弟毫无兴趣后,塞恩首先提议,“买进美林9.9%的股权怎么样?”

  但刘易斯此时却显示了他隐藏已久的野心,他表示美国银行不打算收购少数股权,而是希望全盘收购美林。这显然是塞恩料想不到的,他说,“我并不是为了卖掉美林才来这儿的。”“好吧,但这是我想要的。”刘易斯干脆地表白。

  结束这次对话后,二人各怀心事地表示,下次再接着谈。出门后,塞恩又揣着他的拯救计划奔向了另一个可能的合作对象——摩根士丹利。然而,很快他就发现,摩根士丹利的态度不像他这么急切。

  9月14日早8时,塞恩又一次出现在了刘易斯的办公室,虽然这一次美林的弱势地位已经愈发明显,但塞恩仍在做最后的努力。他极力向刘易斯证明,美林是值得他出好价钱的。而后者悠闲地端着咖啡杯,依然不急于做出决定。

  随后,塞恩奔向另一个潜在买家——高盛,他又将自己的推销计划重复了一遍。但另一头,美林总裁弗莱明已经和美国银行的首席谈判人员敲定了价格,美国银行将以每股29美元收购美林。

  很快,塞恩就接到了弗莱明的通知。当天下午6点,美林的高级经理和董事以面对面和电话的方式举行了会议。在美林的内部会议上,塞恩对董事表示,“这并不是我接任这份工作时想要的结果。”

  然而大势已去,塞恩只能接受不可逆转的结果。当晚8点,塞恩在结束了美林的董事会会议后,致电刘易斯,“你得到了这笔交易。”

  一刻钟的命运

  2008年9月15日,赛恩和刘易斯并肩站在媒体面前,正式宣布美国银行收购了美林。为此,美国银行将以折合收购价每股29美元的价格,支付约500亿美元。

  其实,美国银行很早就想坐在零售经纪业大佬的位置上,因此才一直热衷于对雷曼以及美林的收购事宜。

  通过这次并购,美国银行将掌控美国规模最大的经纪人团队,美林在全球范围约有16690名经纪顾问,管理约1.6万亿美元零售客户资产——刘易斯称其为公司“王冠上的宝石”。此外,美国银行将接手美林持有的贝莱德公司45%的股份,并将其拥有的5890亿美元的资产管理注入贝莱德所管理的1.4兆亿的资产。由此,美国银行将成为全球最大的资产管理集团。

  “我们一直想发展多领域业务和国际市场,原本这可能要花费几十年的时间和数不清的金钱,但这次合并一下就解决了问题。这实在是一个不可思议的交易,我非常喜欢。”在当天的新闻发布会上,刘易斯难掩喜悦的心情。

  然而在外界看来,刘易斯还是有些心急,“他的野心压倒了谨慎。”在双方宣布这一收购计划之时,就有同行担心,美林的巨额负债可能会让美国银行失望。

  果然,2008年第4季度,美林再度爆出153.1亿美元的巨额亏损。这也迫使开展收购的美国银行不得不向美国政府寻求援助。2009年1月初,美国银行完成了对美林的收购。但市场对于这项交易极不看好,自并购案完成后,美国银行的股价就开始持续下跌。

  很多投资者认为,塞恩在交易前未及时向美国银行披露有关情况。而就在刘易斯向美国政府求救的同时,2008年12月29日,塞恩却决定赶在并购交易完成前向美林员工发放总额为150亿美元的年终福利奖,这比往年提早了至少一个月。

  因此,各种不满情绪几乎在一时间爆发,市场开始向这位昔日的“救火英雄”开炮。在这样的氛围下,刘易斯也感到自己似乎是受骗了,他觉得是时候做出决定了。

  2009年1月23日,刘易斯来到塞恩位于曼哈顿国际金融中心33楼的办公室,虽然双方的具体谈话内容至今仍不得而知,但就在短短的一刻钟内,塞恩已经意识到,自己时日无多,他很快就表示,同意辞职。

  后来据一位知情人士透露,在职场摸爬滚打多年的塞恩很清楚刘易斯的来意,因此知道多言无益,“若塞恩当时不辞职,刘易斯肯定不会离开(其办公室)的。”

  其实,塞恩并不是金融危机爆发之后第一位辞职的华尔街高管,但他在公司身处水深火热之时依然为员工发放巨额奖金,同时斥资120多万美元重新装修自己的办公室,不能不说是“顶风作案”。如果是在市场平稳时期,即使花费更多的资金装修办公室,恐怕也不会有人多言,因此,塞恩此举显然是极不明智。但刘易斯以及市场对塞恩的不满又是否完全合理?

  2009年2月,刘易斯受到美国国会众议院监督和政府改革委员会的传唤,要求其就美国银行收购美林公司一案作出解释。

  其间,刘易斯表示,他在2008年做出收购美林的决定时,受到了来自联邦政府监管机构施加的压力。刘易斯说,当时监管机构提出,如果美国银行不收购美林,他们的董事成员就有被“请走”的危险。

  纽约总检察长办公室公布的调查结果显示,他们在对美林公司员工进行调查后发现,当时前财政部长保尔森通过电子邮件告诉刘易斯,如果不收购美林,美国银行的管理层就会有“变动”。调查人员还披露,当时伯南克让保尔森威胁刘易斯,说他可能“不能再担当公司的CEO”了。

  原来,这项交易根本就是美国政府机构为了尽可能地保全华尔街而逼迫市场采取的行动。在这场交易中,塞恩的销售技巧被市场过度美化了,而在真相未被揭露之前,他也遭到了市场“诬陷”。

  无论是塞恩还是刘易斯,其实都只是政府机构手里的一颗“棋子”。时至今日,没人知道塞恩的最新消息。也许,对塞恩而言,现在已到了与物是人非的华尔街告别的时候。

NO.5 瓦格纳:通用汽车最后的斗士


 
  里克·瓦格纳用自己的辞呈换取了通用汽车破产重组的启动,曾经代表“美好生活”的通用汽车时代已然落幕

  悲情指数:★★★★

在巨大的舆论和重组压力下,瓦格纳应美国白宫的要求递交了辞呈——这一次,瓦格纳表现出了从未有过地顺从,“他们(华盛顿行政官员)要求我从通用汽车的首席执行官位置上走开’,因此我照做了。”瓦格纳在这家百年老店101岁诞辰之际,献出了自己最后一份“贺礼”。

  十年时间,足以让一家百年老店从辉煌走向毁灭,而通用前任CEO里克·瓦格纳和通用汽车也为自己的固执付出了巨额代价。

  2009年6月1日,通用汽车(General Motors Corp.)在纽约联邦法庭申请了破产保护。美国政府随后表示在通用汽车整个破产过程中将再注资300亿美元,持股比例将上升至60%。

  两个月之前,被誉为“底特律斗士”的瓦格纳悲情离去。

  在巨大的舆论和重组压力下,瓦格纳应美国白宫的要求递交了辞呈——这一次,瓦格纳表现出了从未有过地顺从,“他们(华盛顿行政官员)要求我从通用汽车的首席执行官位置上走开’,因此我照做了。”瓦格纳在这家百年老店101岁诞辰之际,献出了自己最后一份“贺礼”。

  在此之前,瓦格纳仍然固执地将通用的失败归咎于客观原因。他甚至用一种对抗性的口气说:“我百分之百地肯定,我们向政府寻求支持的原因是由于金融系统的崩溃。”

  对于瓦格纳,外界爱憎分明。美国《财富》杂志如此评价:“瓦格纳工作努力、为人善良。假如瓦格纳不是在2009 年3月而是在2008 年1月退休,他可能作为通用汽车最伟大的首席执行官之一被人们记住。”

  尽管勤恳敬业,但瓦格纳注定是通用巨额亏损的第一推手。

  根据通用汽车公司向法院提交的破产保护文件显示,通用汽车目前的债务总额为1728亿美元。单从业绩表现来看,通用汽车在瓦格纳掌舵的近十年,也是通用汽车历史上亏损最为严重的11年。

  瓦格纳曾经在面对公众时斩钉截铁地说:“如果我不认为自己是合适的人,我早就不会干这份工作了。”这样的领袖气魄诚然为他赢得了口碑和人气。但时间证明,瓦格纳并不是通用汽车的最佳CEO人选,因此离别必然成为他和通用汽车之间的宿命。

  曾经的传奇

  瓦格纳为通用服务了30年。当他47岁成为当时世界最大企业的CEO时,外界用汽车界的“金童”来称呼他。与底特律另两大公司(福特和克莱斯勒)的现任CEO不同的是,他是从最底层一步步走向了领导者的位置。

  瓦格纳在通用的仕途可谓一帆风顺。1984年出任巴西业务的财务总监;1987年担任通用加拿大业务副总裁;等到1992年再次回到美国时,他已经开始担任这家世界最大汽车企业的执行副总裁兼首席财务官。而那一年,瓦格纳刚刚39岁。除了汽车历史上的传奇人物——斯隆,瓦格纳在仕途上的成功超越了所有前辈。

  事实上,身为通用总裁并不是一件如想象般愉悦的事情。瓦格纳说:“大部分时间都是在工作,或者做着和工作相关的事情,阅读和工作相关的资料,这就是我生活的大部分构成。”

  在瓦格纳走马上任的前4年,通用汽车取得了不错的业绩:尽管市场份额持续下降,但营业利润却较2001 年增长了一倍。他的一系列举措,都为他赢得了好评:如聘请福特公司前任首席财务官约翰迪瓦恩,担任通用的首席财务官;请克莱斯勒公司70高龄的退休副总裁鲍伯·鲁茨重新出山,主持通用的全球产品设计;果断停产不再赢利的奥兹莫比尔品牌;不顾工会方面的压力,裁员3万余人;特别提出“快速行动”,把通用新产品开发推向一个新高度。通用汽车在美国市场的份额出现了20年来少有的回升,通用股价比“9·11”时期几乎上涨了1倍。

  但从2005年开始,通用汽车的业绩表现却一落千丈。那一年,通用汽车最重要的美国市场面临巨亏,亏损额高达106亿美元。另一方面,来自亚洲的丰田、本田甚至现代这样的对手越跑越快。具有讽刺意味的是,美国人越来越不愿意为高耗油的通用汽车掏腰包了。

  为了拯救通用,财务背景出身的瓦格纳给出的方案是进一步降低成本。2005 年10 月,他和工会达成协议,将通用医疗保健支出每年削减30 亿美元,并买断了大量员工的工龄,将通用的在职员工削减了35000人。通过大量关闭北美工厂,裁员数万人,整合通用北美业务长达1 个世纪的“诸侯割据”状况。

  瓦格纳所做的一切都是在继续1990 年代通用重组未完成的使命:让通用真正成为一个精干、步调一致的公司;让通用的品牌焕发活力——这也是通用汽车在6月1日申请破产保护之后要达到的重组目标,可惜,对于瓦格纳和通用来说,已经物是人非。

  成也萧何 败也萧何

  如果说瓦格纳在执掌通用汽车的前几年表现出了卓越才华,那么在接下来的时间里,他则是将通用倒向绝境的第一推手。

  通用汽车高达1728亿美元的债务中,包括债券持有人、工会和诸多汽车零部件供应商。其中拖欠工会退休工人医疗保健债务206亿美元。这是瓦格纳在上世纪90年代初,与通用汽车工会签订了至今来看,已经成为巨大包袱的员工保障协议——这一直遭到外界的众多质疑。

  但通用汽车走向破产的实质问题是自身造血能力的失衡。专注于员工健康护理保险的英国保柏集团的全球人力资源总监Bob Watson认为,通用汽车在员工方面的支出的确很庞大,仅员工福利每年就高达50亿美金,因此通用的营业收入就显得尤为重要。

  通用汽车遭受最致命的一击是2008年,国际原油期货价格一路飙升,年中更是迎来4美元/加仑的高价。高企的油价在扼杀多数人购买大车的冲动的同时,也将通用汽车向破产推进了一大步。

  去年通用汽车的年销量下降11%,将“世界最大汽车制造商”的宝座让于丰田。在今年前四个月,通用汽车在美国市场的销量同比下滑幅度分别为49%、53%、45%和33.2%。

  从2008年9月开始,通用的现金流已经无法长期维持这个庞然大物的正常运转。瓦格纳联合克莱斯勒、福特公司一道开始向国会申请250亿美元贷款。但中间出了一个小插曲:瓦格纳在从底特律去华盛顿的中间选择了豪华专机,这也让舆论抓住了把柄,最终国会把瓦格纳数落了一番。12月3日,经历了“专机门”事件的瓦格纳老老实实开着自家的雪佛兰混合动力车从底特律一路南下850公里到华盛顿,参加国会美国参议院银行委员会的听证会。

  为了降低公司运营成本,同时也是为了向国会“表改革的决心”,12月4日,通用提前与代言人老虎伍兹解约,每年可省700万美元;也在这一天,通用首次明确出卖悍马和萨博品牌,专注核心品牌;12月5日,通用公司宣布裁员逾2,000人。但因为工会拒绝在2011年合同到期之前削减工资,瓦格纳失去了工会的支持,并导致重组方案没有获得国会通过。

  美国《商业周刊》评论说,瓦格纳有能力、有经验成为通用史上力挽狂澜的人,但他却选择了走向他们的反面。因为他的一系列错误措施造成的损失已经无法挽回。

  穷途末路

  美国时间6月1日,通用汽车正式申请破产保护,美国政府将向通用提供301亿美元援助。据悉,美国政府将持有重组后“新通用”公司60%的股份,加拿大政府将持有12.5%。

  根据美国的联邦破产法,一种情况叫做破产保护,一种情况叫做破产清算。通用申请的是破产保护,实际上是企业重组的一个程序,是提升企业竞争力的一个途径。如果资产、债务重组顺利,企业最终将甩掉包袱,轻装上阵。

  通用汽车当天提交的法庭文件表示,通用汽车将用60天到90天的时间完成重组。在此期间,通用汽车将实施“快速通道”计划变得更专注于客户和产品,形成更强的价格竞争力和更加健康的资产负债表。破产重组将剥离原通用的大部分债务。

  精简后的通用将仅持有雪佛兰、凯迪拉克、GMC和别克品牌。通用将剥离悍马(Hummer)、庞蒂亚克(Pontiac)、萨博(SAAB)、土星(Saturn)等旗下大品牌,并将在2010年以前削减2000家美国代理商。

  抛弃盈利能力较弱的旗下品牌曾是瓦格纳在2000年重塑通用汽车的雄心壮志,但他却“南辕北辙”。为了保住通用汽车的市场份额,瓦格纳开始振兴土星和其它较小的品牌,相比之下,通用汽车最强大的品牌雪佛兰受到了冷落。

  2002年,瓦格纳无视汽车业发展趋势,仍将发展重点放在大型车诸如卡车和越野车上,这在油价高涨和呼吁环保的今天,无异于走向穷途末路。

  2005年,由于利润大幅亏损,通用汽车的一些内部人士对瓦格纳的品牌战略产生了怀疑。2006年,瓦格纳与通用汽车最大的个人股东亿万富翁科克里安发生了董事会之争,后者公开要求通用汽车放弃部分品牌,但最终以瓦格纳的强硬作风而胜出。

  直至2008年初,在旧金山的一次汽车经销商聚会上,瓦格纳仍然固执地认为,取消品牌的任何具体谈话都是“没有经过深思熟虑的讨论。”事实证明,瓦格纳所坚持的通用汽车的小品牌并没有达到产生回报的临界规模。2003年至2007年期间,土星、萨博和悍马平均年税前亏损总额为11亿美元。

  美国《商业周刊》总结了瓦格纳曾犯下的九项罪过,其中关于产品战略的错误措施占据了大多数,其中包括贱卖庞迪克Aztek,放弃混合动力汽车;保留了冗杂的部门格局以及太多类似的产品;在大品牌诸如萨博、欧宝、悍马上投入太多等。

  另一方面,瓦格纳始终没有做好向小型车和新能源车转型的准备,尽管它已经在技术研发领域投入巨资,其混合动力和电动车技术或许并不落后于丰田和比亚迪。

  最为糟糕的是,面对金融危机的影响,瓦格纳仅将产量预期下调25%,相比之下,福特将今年的前两个季度的产量预期下调了45%。

  迷失了前进方向的瓦格纳,在美国公众和国会尚沉醉于对华尔街金融家贪婪和罪恶的极端愤怒情绪中时,执着地向纳税人索取250亿美元的救助金,却不能明确表达对该笔救助金的具体使用计划以及通用未来的发展预期。

  在通用汽车获得破产保护之后,美国财政部表示,既不情愿担任通用汽车的股东,也无意插手通用汽车的日常运营,政府的目标是推动新通用汽车壮大并持续发展,在没有政府参与的情况下尽快盈利。

  可以肯定的是,随着瓦格纳的离去和通用汽车破产重组的启动,曾经代表“美好生活”的通用汽车时代已落幕,而新通用能否就此获得重生,一切还是未知数。

NO.6 杨致远下课雅虎市值增长18亿美元



   今天回过头去看,微软第一次收购的条件相当丰厚,当时雅虎股票也在一个不错的价位,一旦收购达成,雅虎股东和投资者都会有相当丰厚的回报,管理层也能够获得相当的股票红利。应该说,这是一个能够让多方满意的结果

  悲情指数:★

雅虎和微软谈判失败之后,雅虎股价一路狂跌。从起初的19美元跌一度跌穿过10美元,市值已不足180亿美元。可是仅仅两年前,雅虎的市值还高达1000多亿美元!跌幅之大创下了历史记录。《新闻周刊》网站评论就此毫不客气地指出:“不管过去发生了什么,雅虎放弃微软收购可能是科技史上最为愚蠢的举动之一。”

  2008年,北京时间 11月18日早9点,雅虎CEO杨致远宣布辞职。在当时雅虎面临微软收购失败、股价暴跌、业务萎缩、与谷歌合作流产、高管出走等困境下,杨致远的辞职似乎成为一种众望所归。早在去年的7月22日,美国《财富》杂志就发表过一篇文章直接预言杨致远“熬不过今年年底”,不幸这成了现实。

  从2007年6月18日接替塞梅尔出任CEO,到11月18日宣布辞职,短短17个月里,杨致远最终并没有成为雅虎的拯救者。这段时间雅虎公司不仅没有改变与谷歌竞争中疲软的表现,反而让公司因战略摇摆,核心人员出走,业务大幅滑坡而陷入了更深的泥坑。特别是在以杨致远为代表的公司董事会拒绝了微软提出的446亿的天价要约收购之后,股东的利益与公司董事会之间的矛盾便彻底暴露在公众的面前,成为雅虎所有不幸的一个导火索。

  多事之秋

  从经营的角度来看,杨致远似乎始终没有摆脱一个技术领袖的通病:不擅长掌控上市公司,尤其是和资本打交道的时候,更显示出他的劣势。为了弥补这一点,杨致远曾经专门高薪请来一位娱乐业CEO特里·塞梅尔,希望借此弥补自己的弱项。但显然塞梅尔并不适应互联网经济的发展变化,因此才使雅虎当年错失了收购谷歌的最佳时机。曾有投资人嘲笑塞梅尔在雅虎就任期间,唯一能干的事情就是不停地签署收购协议,将一家又一家毫无潜力却又负债累累的小公司买入旗下。

  2007年6月,杨致远不得不再次出马,亲自担任雅虎CEO,而现在看来,杨致远这次的重出江湖,可能从根本上就是一个错误。

  2008年1月31日,微软向雅虎提出了欲以每股31美元,总价高达446亿美元的天价整体收购雅虎。这个出价比当时雅虎的市值溢价60%,但是却遭到了杨致远的坚决反对,他以微软的出价“严重低估”了雅虎的价值而正式拒绝了微软。今天回过头去看,微软第一次收购的条件相当丰厚,当时雅虎股票也在一个不错的价位,一旦收购达成,雅虎股东和投资者都会有相当丰厚的回报,管理层也能够获得相当的股票红利。应该说,这是一个能够让多方满意的结果。

  但此时杨致远考虑的并不是资本层面,他认为,雅虎还没有到山穷水尽的地步,完全有机会与微软、谷歌抗衡。作为雅虎的创始人,要将自己一手创办的企业卖掉,尤其是卖给宿敌微软,杨致远并没有朱新礼所说的“像卖猪一样”那么潇洒。面对微软收购以后,雅虎品牌就将消失的恐惧,让杨致远犯下了他一生最大的错误。

  杨致远拒绝了微软,而要证明自己,只有让雅虎的业绩和股价超过微软的收购价31美元??可当时这对于他而言,显然是一个不可能完成的任务。之后,微软将收购价格提高到475美元,每股33美元,而固执的杨致远仍然发表强硬声明,指责微软严重低估了雅虎市值,是对雅虎全体员工的一种蔑视。无奈,微软于5月4日撤回收购提议,宣布放弃整体收购雅虎。6月13日,双方所有谈判全部终止。

  对于杨致远来说,他的这种坚持让自己和雅虎都付出了沉重代价。雅虎和微软谈判失败之后,雅虎股价一路狂跌。从起初的19美元跌一度跌穿过10美元,市值已不足180亿美元。可是仅仅两年前,雅虎的市值还高达1000多亿美元!跌幅之大创下了历史记录。《新闻周刊》网站评论就此毫不客气地指出:“不管过去发生了什么,雅虎放弃微软收购可能是科技史上最为愚蠢的举动之一。”

  为了安抚愤怒的股东,杨致远转而寻求与竞争对手谷歌在搜索广告市场开展合作,而这显然是杨致远犯下的第二个错误。虽然该合作短期内能够提高雅虎收入,避免重组。但如果这样合作,雅虎在美国的搜索结果旁边将出现谷歌提供的广告,而谷歌已经在搜索广告领域占据了主导地位,如此看来,雅虎同谷歌合作其实是“与敌为友”,导致的结果只能是使谷歌变得更为强大。

  最终,双方的合作因为被认为是触发了美国司法部的反垄断程序而不得不停止。面对业界的强烈反对和反垄断诉讼的压力,谷歌主动宣布放弃与雅虎之间的搜索广告交易。这给和微软联姻未果的雅虎以巨大的打击。内忧外患之下,公司的核心团队也开始不稳定,据统计,从杨致远接任公司CEO以来,共有114名高管离开了雅虎,其中有一部分人跳槽到竞争对手谷歌。

  此时,落寞的杨致远终于吐露心声:“我相信,微软当前应该做的事情就是收购雅虎。我认为这是一个好主意,只要价格合适,不管是什么价格,我们现在都愿意出售公司。”

  只可惜,落花有意,流水无情,微软已经失去了曾经的兴趣。

  兜兜转转回到起点,当初30多美元的股价,已经变成不到10美元。雅虎的股东们眼看着就要到手的钱被杨致远折腾得打了水漂,自然不能容忍。去年的8月7日,雅虎公布了修正之后的董事会投票结果:董事局中只有66.3%的人支持杨致远,远低于之前预计的85%支持率,而投票的反对率较之前翻了一番。

  流年不利

  当然,把所有责任都归咎于杨致远一个人身上是不公平的。对雅虎而言,正面临着两种状况:一是不能有效地创新,而实际上杨致远已经给雅虎开出了“药方”,只不过不是“特效的西药”,而是需要“慢治的中药”。可是雅虎的董事会却不想再等了,这使杨致远没有充裕的时间来进行彻底有效的变革、创新;另一种局面是雅虎正面临着周期性衰退。去年由美国金融危机引发的全球经济下滑,使广告商大幅度地削减公司广告营销费用,作为网络品牌广告最大供应商的雅虎自然首先深受其害,遭遇了比其他企业更为严重的损失。而相反,在金融危机下针对性更强的文本搜索广告业务却呈现出新的一番增长之势。如此一来,以文本搜索广告为主的对手谷歌占尽优势,这就进一步限制了杨致远扭转公司业绩的计划。

  根据腾讯网对杨致远的辞职事件所做的网上随机调查显示,认为杨致远下课的原因,最主要是受到金融危机的影响的,占总比例的40%,其次是拒绝微软收购和谷歌广告合作计划失败,其分别占总比例的39%和17%。

  也有人认为,金融危机加速了杨致远的下课。在杨致远否决了微软收购的提议后,为抵御投资者伊坎争夺公司的控制权,雅虎董事们当时会抱成一团,但风平浪静后,董事会依然要回归到关注雅虎本身的业绩上来。而这时候运气不好的杨致远又偏偏碰到了金融危机,这对雅虎而言,无异于雪上加霜,而杨致远本身又不具备在困难时期带领公司往前走的经验,在他担任雅虎CEO以来,从未明确思考过雅虎在金融危机下应该采取的市场战略。

  作为创始人,杨致远在面临公司品牌的消亡和公司发展大局的取舍时,对自己的“孩子”难以割舍使得他做出了违背股东利益的“逆向选择”,因而贻误了让公司摆脱与谷歌竞争的大好机会。杨致远虽然保住了雅虎的品牌,但他违背了公司治理的最基本的原则,即实现股东价值的最大化。

  杨致远的优柔寡断把雅虎彻底推到了今天的困境,而他自己也成了雅虎的“负资产”,“剥离”杨致远对于雅虎的未来而言,显然是一个多赢的选择。英国《经济学家》杂志去年11月14日撰文指出:杨致远必须“下课”。因为他不仅没能带领雅虎走出困境,反而使公司陷入更深的泥淖中。

  终于,在11月18号,杨致远宣布辞职,这给困境中的雅虎带来了一线生机。

  杨致远辞职的消息一传出,雅虎股票大涨,市值增长了18亿美元,给微软重启收购谈判扫除了障碍。不知道作为雅虎的“父亲”的杨致远看到这样的结果内心该有怎样的感慨。 今后,杨致远将会回到他“雅虎酋长”的老位置上来,不过,他对雅虎未来的战略和远景将不再具有决定性的影响。有一个评论说得好:当初杨致远成功,只不过是他在正确的时机站在了正确的位置上。创业可以靠一时的激情和一点聪明劲,可是守业,却要靠的是企业家的素质。而在这方面,杨致远还欠缺的太多。

NO.7 柳传志:复出似乎只能背水一战



  其实,在所有企业创始人心中最好结局就是——能够优雅地下台,然后又有不断的掌声,柳传志也不例外

  悲情指数:★★

65岁的柳传志原本可以在联想控股轻松度过即将到来的“六六大寿”,虽然退出集团董事局主席职位多年,但集团董事会仅用了3个小时便通过了柳传志复出的议案。“联想就是我的命,需要自己往前站时,义不容辞。”虽然豪情万丈,但65岁的柳传志,此时此刻却难掩英雄迟暮的悲凉

  联想最新财报显示,截至去年12月31日的第三财季亏损9000多万美元,这是联想11个季度来首次亏损。2009年2月5日,联想集团宣布创始人柳传志重新复出担任集团董事局主席,以 挽救联想目前面对的困境,杨元庆则取代阿梅里奥担任联想集团首席执行官。

  65岁的柳传志原本可以在联想控股轻松度过即将到来的“六六大寿”,虽然退出集团董事局主席职位多年,但联想集团董事会仅用了3个小时便通过柳传志复出的议案。如此速度连柳传志都没有想到。

  其实早在2008年8月,柳传志就已经开始考虑复出的事情。“一开始我并没有想过一定得自己重新出山,是当决定换帅时,外籍董事提出由我来担任联想集团董事长,他们需要的是保险。我经验更丰富一些,要解决文化磨合、董事会和管理层的关系等问题,他们认为我出来比较合适,最便于协调。还有金融风暴出来以后董事们的信心问题。他们(西方董事)相信我确实打过很多仗。”柳传志说。

  在柳传志看来,假如没有吴亦兵加盟联想控股,担任常务副总裁一职,其复出的事情可能会比较麻烦。吴亦兵在联想集团担任过重要职务,柳传志观察了很长时间,他认为朱立南、吴亦兵两人联手,可以把联想控股很多事情打理得很好,这样自己才可能腾出精力去考虑是否去重新做集团的董事局主席。“目前,我会把60%的时间、精力放在集团。”

  未来将会有多少困难等待着柳传志,他不得而知。柳传志的复出似乎与宏基集团董事长施振荣当年所处的环境极为相似。2000年底,宏基集团面临外部环境恶化,内部管理矛盾重重的危局,专业化代工厂的崛起让宏基的代工业务量下降迅猛,品牌经营和代工生产之间存在的矛盾也造成了很多管理问题。原本已经逐渐退出经营舞台的施振荣于当年年底复出,宣布第三次再造宏基。这一年,施振荣说,“在发生问题后,大家都要换脑袋,也就是要改观念”。他说,“面临的是原来十倍大的挑战”,他后来将之比喻为“就像跳悬崖”——跳过了,就为企业开创新局;跳不过,就翻身落谷。

  其实,在所有企业创始人心中最好结局就是:能够优雅地下台,然后又有不断的掌声,柳传志也不例外。

  二度出山

  原本被柳传志委以重任的杨元庆并没有让联想的成绩不断上升,相反逐步呈现下滑的趋势。

  “联想集团的目标和方向一直是非常坚定的,就是要成为一个国际性的企业。但是在这个路途上,全球的经济状况发生了重大变化,联想走这条路的时候要调整步伐。”柳传志表态。针对目前联想遇到的困难,柳传志认为,国际经济危机对联想的打击会非常大。因为联想的国际客户主要都是大的商业客户,这是联想并购的IBM PC的业务基础,经济危机出现以后,这些大客户削减成本的主要方式,首先就是削减IT的成本,再不行才是裁员。

  联想集团大中华区第三季度销售额为16亿美元,占集团全球总销售额的45%。由于经济危机影响持续,集团在中国的总销量较去年同期下降1% (该区整体市场销量下降7%)。

  在全球前五大PC厂商中,联想集团的业绩仅仅略好于市场份额排名第二的戴尔,戴尔同期全球销量减少了6%。

  柳传志的这一表态,反映出联想管理层对海外市场业绩不振的深刻焦虑。

  财报显示,联想笔记本电脑的销量同比上升3%,而全球笔记本电脑整体市场销售上升19%。联想的笔记本电脑综合销售额同比下降20%至21亿美元,台式电脑销售额较去年同期下降21%至15亿美元,台式电脑销量同比减少11%。

  联想在美洲区的销售额为9.04亿美元,在美洲区的总销量较去年同期下降6%,高于该区整体市场销量下降3%的比例;在欧洲、中东及非洲区,联想的销售额为7.35亿美元,区内个人电脑总销量同比下降3%。市场研究人士认为,联想集团2009-2010财年一季度将继续亏损,亏损额将超过6000万美元。

  东海证券TMT小组分析师刘申认为,联想能否借巨大的人事变动重振雄风,至少要在下两个季度之后才能看出效果。

  在全球市场,联想全球个人电脑的销量同比下降5%,市场份额降至7.3%。联想预计在未来几个季度仍将面临严峻挑战。大和证券分析师此前预计,在截至去年12月的第三财季,联想集团将出现5400万美元的净亏损,毛利润将比上季度下滑10%。里昂证券的研究报告则预计,联想2008-2009财年将亏损2.35亿美元。

  历史上,企业创始人二次出山的事例并不少见,像苹果公司的乔布斯、戴尔公司的迈克尔·戴尔,他们都想带领奄奄一息的公司重新焕发生机。乔布斯做到了,对于柳传志来说,还是未知数。

  《福布斯》认为,柳传志的回归,不亚于史蒂夫·乔布斯回归苹果的重大变革。由柳传志一手创立的联想,在最困难的时候迎回自己的灵魂人物,将有望提升企业的士气。

  在2005年退出联想管理一线时,柳传志对自己的规划是:给年轻人让位,他甚至笑说自己的时间可能会更多地用在高尔夫上。

  不过,对于联想来说,已经守护联想20年的柳传志正在老去,接班人计划仍是个无法回避的问题。尽管现实要求柳传志回归,但联想的第二代接班人,仍然是老柳接下来必须考虑的问题。从目前看来,“做愉快的老头儿”的退休生活规划,在中国IT“教父”柳传志的面前,仍然是在几年内都无法实现的目标。

  中国的创业者中,柳传志对年轻干部的培养和扶持,几乎达到了同辈企业家无法达到的高度。联想的五大少帅,几乎均为联想自己培养起来的本土人才。

  伴随着柳传志的回归,联想十几年来努力包装的“杨柳配”又重出江湖。“我重新担任董事局主席这个职务还是有些踌躇的,因为从2000年不担任这个工作以后,主要的精力放在投资方面。现在选择复出,因为国际上发生了重大的经济变化,这种变化是谁也没有预料到的。”柳传志说,在这种情况下,董事会的董事们就跟他提出了要求,希望他利用以前在创办联想时的经验,更好地支持杨元庆。

  柳传志的工作,首先将是对管理层的业务进行支持。“管理层制定战略,这个战略执行得正确与否,在委员会里有一个战略委员会要帮助审定,战略委员会绝不去动手做,但是要看,要会看,看做的人做得对不对。”

  柳传志要做的第二件事情,就是监督董事和管理层。“这次金融危机中很多企业的业绩都不好,但是公司管理者的待遇却越来越高。”柳传志说,联想以前没有这样,以后更不会这样。“联想的经济基础、业务基础就是中国的业务、新兴地区的业务,这一块业务我们希望坚决做好,而且要有发展,这样才能为未来的全球发展做好准备。”柳传志说。

  背水一战

  全球大格局的市场环境并不理想,柳传志的坚定复出似乎只能背水一战。

  为了确保在当前经济环境下实现更好的增长,退守国内就成了联想必然的选择。联想通过高层调整和人员重组等一系列举措,传达出清晰的信号:联想将从高端的企业市场转向低价的消费者市场,在海外新兴市场复制在中国市场的管理经验。

  正如柳传志所言,这其实是联想整套系统的调整,涉及研发、采购、供应链,以及市场、销售、服务等各个方面。这些举措在长远来看,可能会收到效果,但短期内很难缓解目前的困境。

  因此,摆在联想面前的首要问题并不是短期内盈利,而是如何熬过冬天,练好内功等待春天的到来。毕竟联想手头还有13亿的现金,可以从容地解决结构性问题。“只要大中华区业务不出问题,联想就永远有希望。到2009年下半年,政府启动的4万亿拉动内需计划中一些项目将会落实,会带动相应的 IT预算,从而刺激PC产业的增长。”Gartner亚太区硬件系统集团首席分析师叶磊说。

  但联想面对的形势依然空前严峻。

  联想以“贸工技”起家,这一点曾一度饱受诟病,被评价为太执着于挣“快钱”,忽视了对长远发展的投入。这种说法不无道理。联想多元化的失败(联想手机目前的尴尬境地也是一个例子)与此密切相关。但如今PC已离开科技舞台的中心,更多的是以整合、承载新技术的平台出现,很可能十年内都不会有什么突破性的创新。业界公认,全球市场份额排名前三的PC企业才可能取得未来的竞争资格,这也是业界巨头纷纷借并购来扩大市场份额的原因所在。

  资源有限,能力不足——正是联想的关键问题。要在PC这行玩下去,冲击市场份额三甲就是不容置疑的战略目标。而实现这一点,一方面要靠并购来占领更多的市场份额,造势;另一方面要在合适的时机推出类似iPhone(手机上网)、Wii、EEE PC这样广受市场欢迎的产品,走量。受财力、跨国管理能力及经济形势所限,联想正在全面退守国内,在并购方面的举动会相当谨慎。此时能否推出受欢迎的产品就成了关键。

  柳传志表示,联想将暂时把业务重点转向包括中国在内的新兴市场。金融危机对发达国家冲击更大,而在中国情况比较特殊,因为政府拉动经济需要靠消费和内需,市场空间更大;此外,中国互联网更加向实用性、商用性发展,对PC的要求更大。

  “新兴市场业务比重会再大一些,发达市场现在要稳定,要保住现有份额,以后还会再提高。”中国已启动为期四年的“家电下乡”活动,电脑、手机等产品被列入农民购买享受政府补贴的范围内。虽然柳传志未给出该提振内需政策给联想带来的业绩效应,但中银国际报告认为,从今年下半年开始,“家电下乡”政策将会给联想温和的支持,给联想带来大约150万台入门级产品的销量,贡献3%的额外营收。

  柳传志表示,加大对低端产品的侧重也将是未来的一个重点,虽然低端产品毛利比较低,但成本也会低,所以净利应该会稳定。若金融危机持续,联想将做好现金流损失准备,用现金储备分成是不合适的,如果有利润,才会考虑将盈利的35%返还给股东。

  前景

  尽管很多人普遍看好柳传志此次复出,但也有分析师对此提出疑问。星展唯高达分析员Dennis Lam就表示,“柳传志当年掌管联想时正值80-90年的黄金年代,如今电脑市场已较为普及,市场竞争激烈,加上金融风暴的冲击,要扭转联想的情况,并非一时三刻的事。”

  计世资讯总经理曲晓东认为,联想第三财季6.6亿人民币的亏损是被放大了的,可能目的是让新的管理层新装上阵。他认为,联想的基本运营没有大的问题,加上联想拥有13亿美元的现金储备,联想更可能抓住经济危机的机遇,进行收购或对公司的变革。

  曲晓东还指出,柳传志复出面临最大的挑战就是复制中国的管理到海外,而这也是联想发展的最好机遇。之前联想通过派遣高管到海外市场学习的方式,不能满足联想全球化的速度,这一情况已经在改变。联想可能直接开始对海外市场的管理,以复制联想在国内的成功管理经验。他分析,柳传志的复出会加快这一进程。

NO.8 张忠谋:78岁杀“回马枪”



  78岁的张忠谋恐怕从没有想到,创始人回归的故事有朝一日竟然也会在他和台积电身上上演

  悲情指数:★★★

金融危机给台湾芯片业带来了不小的冲击。对台积电来说,更无疑是产业增长困境的“放大器”,这在台积电过去的几季不容乐观的财报就已经有所体现。

  缓解投资人的压力,提升业绩,可能是白发如雪的张忠谋重新披披挂上阵的主要原因。但以78岁的高龄杀个“回马枪”,不能不让旁观者们看得揪心。

  2009年6月11日,全球半导体代工巨头台积电宣布了两条让外界惊诧的人事任命:首先是离任四年的台积电创始人张忠谋重新出山,担任公司CEO兼任现有的董事长职位;第二是原CEO蔡力行卸任,改为担任台积电新成立的“新事业组织”总经理,并直接向张忠谋汇报。

  “我的任期没有时间表。”当白发如雪的张忠谋在记者会上说出这个决定时,台下一片哗然。

  老骥伏枥

  张忠谋重返CEO岗位可以说是2009年半导体代工界的一次重大的人事调整了,而在台积电的心里,恐怕更是意味丛生。

  2005年的5月10日,做了18年董事长兼CEO的张忠谋,卸去了CEO的头衔,开始转向幕后,而蔡力行则被任命为他的接班人。这一调整,在当时被看作高管接班的最合理安排。

  蔡力行曾在惠普美国总部任职8年。1989年被台积电副董事长曾繁城引荐加入公司,一路从普通技术人员升迁到最高决策层。在他上任时,张忠谋曾高度评价他说:“能力与经验都十分优秀,是台积电公司下一任总执行长的不二人选。”当时,大家都认为,年岁已高的张忠谋将从此退隐幕后。没想到,4年以后他又回来了,以78岁的高龄。

  台积电的这项新人事布局的公布,迅速引起了业界各方的猜测。有人认为,张忠谋这次的出山是台积电应对全球经济衰退,提升信心的一项举措。因为在此之前,包括鸿海创始人郭台铭以及华硕董事长施崇棠等在内的大亨级IT企业的掌门人,也都因为金融海啸的到来而打消了隐退计划,重新出山。对于张忠谋来说,台积电就像是自己的孩子一样,就算他后来在台面上已无掌权,但是其幕后的影响力依然很大。而这次创始人的回归,可能与这大半年来台积电的业绩表现息息相关。不过无论是出于何种原因,这样的发展对台积电以及他的客户来说都是有好处的。

  作为大器晚成的典范,在全球的芯片产业,没有人不知道张忠谋的。

  1958年毕业后他与集成电路的发明人杰克·科比等人一起进入美国德州仪器公司,并在此扬名。之后43岁的他再次进入斯坦福大学,获电子专业博士学位。1987年,56岁的张忠谋回到台湾,创立了台湾集成电路公司,并开辟了将芯片设计和生产分离的“专业芯片代工”的全新商业模式。仅用了20年的时间就把台积电发展成为全球最大的芯片代工企业。

  “我们在台湾科技界处于领导地位。与其说外面对我们有影响,不如说我们对外面的影响恐怕更大。”这种话也许只能从被誉为台湾“半导体教父”的张忠谋嘴中说出来,才有可能不会引起非议。

  2005年,张忠谋将CEO的职务交给比自己年轻20岁的蔡力行,平稳完成过渡。尽管张忠谋管理风格颇为苛刻,甚至有“酷吏”之称,但是在台湾,台积电的高层流动频率却是所有高科技公司中最低的。张忠谋凝聚和培养了一大批具备领导力的人才在他周围。从德州仪器公司开始,在几十年的半导体行业从业生涯中,张忠谋训练出了不少这个行业的领导者。而此次张忠谋的回归,不免让人回想起联想集团前段时间的人事调整。张忠谋之于蔡力行,就像是柳传志至于杨元庆,到了需要“送一程”的时候了。

  出山幕后

  2008年的金融危机,给台湾芯片业带来了不小的冲击。对台积电来说,席卷全球的金融海啸无疑是产业增长困境的“放大器”,这在台积电过去的几季不容乐观的财报就已经有所体现。

  去年的第三季度,台积电业绩还算亮丽,可到了第四季度业绩便开始一路下跌,净利创下6年来最低。而在今年第一季度,净利更是创下近8年来最低,衰退了95%。这一表现,迫使这家曾声明不会裁员的巨头施行了严格的绩效管理与发展制度,遣散了数百名员工,而被辞退的员工则成立了“自救会”,抗议台积电逼迫其签署离职自愿书,从而爆发了台积电20年来最大规模的劳资纠纷。

  从反映订单行情的“产能利用率”来看,去年以来,台积电的产能利用率便节节走低,在今年第一季度更是创下40%的历史新低。第二季度,由于各个国家和地区产业振兴计划的陆续出台,台积电收到不少“急单”,情况才有所好转,但也未能回升至金融风暴之前的平均水平。

  据台积电公布的2009年5月营收报告显示,就非合并财务报表方面,营收约为新台币244亿7400万元,较上一个月增加了12.6%,较去年同期减少了15.6%;累计今年1月至5月,台积电营收约为新台币837亿7800万元,较去年同期减少了41.1%。

  可见缓解投资人的压力,增加业绩,可能正是张忠谋重新出山的主要原因。之前台积电的毛利率高达46%,而如今下滑了很多,投资人肯定希望借助眼下正在复苏的局面,重新回到高利润的水平上来。不过截至到目前为止,台积电仍然占据着几乎全球一半以上的代工分额。

  对此,张忠谋曾表示:“我相信最坏的时候已经过去了,全球半导体产业现在正以稍微向左旋转的L型’缓慢的开始复苏,只不过这条复苏的路将会非常的漫长,预计营收要等到2012年才可能恢复到2008年前的水平。”但是,即使未来的景气稍微好转,台积电的成长空间也有限。为了找到未来成长之道,台积电决定建立一个或者多个新事业,交由蔡力行负责。发布会上,张忠谋也表示“正因为新事业的重要性,所以一定要派最优秀的经理人专心投入。”

  台积电的新事业

  在张忠谋突然回归的背后,一个不能忽略的细节是蔡力行的任命——“新事业组织”的总经理。面对行业整体增长趋于缓慢的现实,张忠谋显然早已开始思考解决之道。

  三个月前,台积电将负责中国大陆业务的总经理赵应诚调回台湾,组建新事业部门。从现在看来,这或许就是台积电寻求变化的信号之一。

  根据台积电公司的介绍,这个新事业组织将负责拓展芯片制造以外的业务。目前公司正把太阳能以及LED等新创业务当成长期发展的重点项目。这意味着,全球芯片产业在即将迈向成熟周期的时候,这家一向以强调专业性芯片代工的公司,已经开始谋求新的战略转型,并尝试进入其他的业务领域以求发展。

  而对于新事业群的细部蓝图规划,张忠谋坦言,新事业组织目前是只有方向并没有计划,但是保证绝对不会与现有客户形成竞争关系,当然也不会单单局限于代工领域。

  如今,太阳能产业是全球的趋势,许多国家如美国、德国以及亚洲多国都是由政府制定政策来推动绿色能源产业的发展。即使面临太阳能产业正严重处于供过于求的情况,张忠谋仍然认为,发展太阳能产业绝对是台积电长期以来将会持续扶植的目标,而且不排除以并购现有太阳能公司为手段。

  对于蔡力行,张忠谋抱着很高的期许,他希望新事业组织的成立后,到2018年可以至少贡献给台积电20亿美元的营收。如此一来,年复合成长率就从现在的3%提高到4.5%,相当于增长了50%。

NO.9 艾伦·施瓦茨:史上最短命最倒霉的CEO


 
  2008年1月9日接替了詹姆斯·凯恩的职位后,直到3月贝尔斯登被摩根大通收购,艾伦·施瓦茨2个月来一直忙于安抚员工的紧张情绪,平息他们对于公司处理危机手法的不满。凭借着自己多年并购业务的经验,施瓦茨为贝尔斯登又赢得了一项大业务——成为微软收购雅虎的并购顾问

  悲情指数:★★★★★+

他可能是有史以来,最短命最倒霉的CEO——刚刚即位2个月,公司就被并购!

  就像他自己说的一样,2个月的时间确实太短了!短到没有时间去发现贝尔斯登的问题,更谈不上提出行之有效的解决方案了。借用摩根大通的董事总经理威廉·科汉(William D. Cohan)对他的评价:“施瓦茨运气不好,在公司倒闭前几个月当选贝尔斯登首席执行官。他遇事沉着,在财政部长汉克·保尔森(Hank Paulson)的压力下,他必须给公司找到一个买家,否则公司就要面临破产。把贝尔斯登卖给摩根大通,施瓦茨的这一步算是走得相当果断。”

  对于艾伦·施瓦茨来说,2009年的3月还算是平静。

  贝尔斯登一季度收入情况令他感到振奋,初步数据表明,每股利润将超过1美元。3月6日,尽管贝尔斯登的股价已从上年10月的131.58美元跌到70美元,但施瓦茨已经感到足够舒心。在佛罗里达州棕榈滩的BREAKER酒店里,施瓦茨为当晚将对弗兰森通信公司(Verizon Communications Inc)董事会作的关于电讯业的演讲而积极准备。这家公司是他的核心客户之一。他的周末也在这里度过,因为贝尔斯登的媒体年会下周将在这里举行。3月10日开始的这一周,也是施瓦茨在贝尔斯登的最后一周,他参加了由他发起的第二十一届贝尔斯登媒体年会。

  贝尔斯登的“黑色星期五”

  2008年3月14日,对于美国第5大投资银行——贝尔斯登(Bear Steans Cos.)来说,无疑是一个黑色的星期五。

  政府紧急调拨的一笔为期28天的贷款,让缺少流动资金、陷入困境的贝尔斯登可以在清晨正常营业。但尽管如此,公司股票依然在下跌,客户相继抽走资金,交易伙伴大量流失,这让美国财政部部长亨利·保尔森(Henry Paulson)突然意识到,贝尔斯登恐怕撑不过去了。他对贝尔斯登的CEO艾伦·施瓦茨说:“你要在周日晚上之前出售贝尔斯登。”施瓦茨惊呆了,他一直认为自己有一个月的时间为这家摇摇欲坠的老店寻找买家。他的下属更指着他的鼻子质问他:“这么做对15000多名员工意味着什么?你看着我的眼晴告诉我,为什么会变成这样?!”

  在接下来的两天里,在施瓦茨的主持下,贝尔斯登以每股2美元的价格把自己贱卖给摩根大通公司(JPMorgan Chase&Co.),2.36亿美元的卖价仅为该公司当时股票市值的7%。过低的价格引起了股东们强烈的抗议,最终在政府的干预下,摩根大通同意把收购报价由2美元提高到10美元,成交金额为11.9亿美元。贝尔斯登犹如9·11后的世贸大厦一般骤然倒塌,华尔街金融危机的大幕也由此拉开。

  从棒球运动员到CEO

  艾伦·施瓦茨是贝尔斯登最后一任CEO,也是华尔街最著名的投资人之一。此人一向以精明著称。

  年少时,施瓦茨凭借着在棒球上的天赋,从长岛高中毕业后进入杜克大学。施瓦茨是幸运的,因为当时杜克大学并不为棒球选手提供奖学金,却为他破了例。1972年,施尔茨从杜克大学毕业后没有马上进入华尔街工作,而是成了一名职业棒球选手——辛辛那提红人队的一名投球手。1976年,他因在一次比赛中肘部受伤,不得不结束了自己的职棒生涯。同年,施瓦茨加入贝尔斯登设在达拉斯的公司,他最初的职位是最底层的股票推销员。显然,施瓦茨在金融业的职业前景比他的职棒生涯光明。由于擅长与客户打交道,他得到了“超级推销员”的美誉。他的前同事曾经回忆说:“我还依稀记得他当时的模样。一位棒球选手穿着西服,看上去是那么的格格不入,谁能想到他会有今日的成就呢?”

  1985年,施瓦茨进入贝尔斯登的投资银行部并很快就接管了这个部门。他的第一个客户就是贝尔斯登本人。施瓦茨帮助贝尔斯登公司首次进行公开募股(IPO)并顺利上市。1986年,施瓦茨开始接管合并和收购的业务,这让他花费了近10年的时间。在施瓦茨历时10年的并购生涯中,1995年,帮助迪斯尼以190亿美金成功收购Capital Citie是最令他引以为豪的战绩,也为他在业内赢得了“高级管理员的亲密顾问”的美誉。在这起轰动一时的收购案后,施瓦茨开始在贝尔斯登平步青云。2001年6月,施瓦茨被任命为联席首席运营官。2007年8月,施瓦茨又被晋升为贝尔斯登的总裁。靠着自己的努力,施瓦茨一步步地接近辉煌的顶峰。

  施瓦茨的精明之处还表现在他发起了贝尔斯登媒体行业首席执行官年会,会议每年在不同的度假胜地召开。会上,施瓦茨会拜访各位参加会议首席执行官,借此机会,施瓦茨为贝尔斯登的客户、银行家和投资者们争取到更多的利益。可也正是这个精明的人,没能及时发现贝尔斯登潜在的危机,并及时补救,最终导致了贝尔斯登的破产。

  来不及作为的CEO

  作为一名元老,施瓦茨在贝尔斯登供职长达32年,他熟悉贝尔斯登的企业文化和各项业务,并对贝尔斯登有着难以割舍的感情。

  贝尔斯登成立于1923年,在全球雇佣员工达15500人。作为一家全球领先的金融服务机构,在它存在的85年中,创造了83年盈利的记录。贝尔斯登在短短的几天里就不可遏止地衰变的这一事实,令人瞠目结舌。对此,施瓦茨的解释是:“贝尔斯登发生的一切归咎于我没有预见到的市场波动。我们不缺少资金,缺少的是信心。”

  “作为投资银行,贝尔斯登的业务优势不在投资银行业务上而是在债券市场上。”纽约国际集团的本杰明指出:“贝尔斯登在债券尤其是抵押担保债权市场上风光一时,但它将过多的自营业务放在债券市场,尤其是收益和风险都很高的次级抵押担保债权市场上,这无疑是一种隐患。”

  2007年6月,贝尔斯登旗下两支对冲基金-High Grade Structured Credit Enhanced Leverage Fund(杠杆增强基金)和High-Grade Structured Credit Fund(结构信用基金)因次贷问题出现亏损,200多亿美元的基金最终倒闭,变成了“一文不值”的废纸。

  截至到2007年底,贝尔斯登的产权资产净值只有11.1亿美元,与总资产395亿的杠杆借贷比为35.5:1。这如此高的债务杠杆比率,包含着很多不能兑现的和潜在的无价值的资产,贝尔斯登将陷入资本流动性危机的传闻不胫而走。

  2008年1月,贝尔斯登前任CEO詹姆斯·凯恩(James Cayne)引咎辞职,施瓦茨坐上了CEO的位子。当时他曾说:“我非常荣幸有机会管理华尔街最负盛名的公司,虽然在2007年我们经历了最艰难的时期,但2008年我们有了一个很好的开始,我们不用为了资本而增加资本,公司很健康,贝尔斯登有着光明的未来。”

  2月时他对公司理事会说:“我还不能提出任何解决方案,即使有这些方案也不会给贝尔斯登带来什么变化。”很明显,施瓦茨在上任的两个月内什么也没做。直到3月12日接受CNBC(美国消费者新闻与商业频道)采访时,他还在反复强调:“贝尔斯登的资产负债表、资本流动性和资产都十分健康。”

  与摩根大通的交易

  摩根大通是贝尔斯登最大的债权方。施瓦茨的精明在这个时刻又回来了,他意识到,只有让摩根大通收购贝尔斯登,贝尔斯登才不会被破产清算。同时如果摩根大通不出手,那它自己也将蒙受很大的损失。

  摩根大通最初愿以每股8到12美元的价格收购贝尔斯登,总价在9亿4500万到14亿美元之间。但除了不断流失的客户,贝尔斯登还因去年夏天倒闭的两只对冲基金而面对一连串的诉讼,大量抵押贷款资产也会让公司在住房市场上遇到更多的问题,摩根大通开始犹豫了,收购价格很快降到了每股2美元。

  施瓦茨不想得罪美国财政部和美联储。他明白贝尔斯登的注册地点在特拉华州,依据该州法律,公司申请破产时必须首先考虑债权人的利益而不是公司股东的损失。

  施瓦茨对董事们说:“2美元至少比什么都没剩下强。”他花了30分钟阐述并坚持自己的观点:2美元的价格总比申请破产保护后的一无所有强。施瓦茨考虑到公司的员工,他强调不想让员工们来上班时看到的是大门紧锁的办公室。施瓦茨极力劝说,破产后市场可能遭受极大的震动,而贝尔斯登的股东们想必也不想为此负责任,“还有人反对吗?”施瓦茨追问着,3月14日下午6:30左右,全体董事终于同意了这笔交易。

  收购价由于股东们的抗议和政府的干预,最终以每股10美元成交。因成功促成摩根大通和贝尔斯登的并购,施瓦茨获得了价值440万美元的JP摩根的股票作为奖励,又不对公司被并购承担全部责任的施瓦茨拿了钱后,还留下来处理收购的后序工作。

  比起失业的员工,施瓦茨不必担心自己的未来。凭着丰富投资和管理经验,他早就成了众多机构招揽的对象。留守摩根,仅仅是为了稳定贝尔斯登员工的心态。在充当了5个月的“留守人”后,施瓦茨悄然离开。

  一年后的今天,华尔街依然笼罩在金融危机的乌云中。贝尔斯登周年祭的到来,让人们再次想起了施瓦茨。

  此时,沉默了些时日的施瓦茨有了些许的动静,看来促成贝尔斯登被收购已经为施瓦茨职业经理人的生涯又添了一道值得炫耀的光环。在拒绝了高盛、罗斯柴尔德北美公司(Rothschild North America)和瑞士信贷(Credit Suisse)之后,6月2日,施瓦茨选择了古根汉姆合伙人股份有限公司(Guggenheim Partners LLC)作为自己的新东家,就任执行董事长。该公司是一家家族企业,拥有一家商业银行和相对较小的侧重于固定收益的资本市场业务,旗下约有800名员工,在纽约和芝加哥都有总部。

  施瓦茨希望借新的公司和职务可以从头再来,但是,他毕竟已经59岁了,在这样的年纪还抱有这样的雄心壮志,总有些不切实际的感觉。人们也许只能期待不走运的施瓦茨这次能让新东家幸运地避免成为下一个贝尔斯登。

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